¿De qué hablamos cuando hablamos de talento?

En el ámbito de los Recursos Humanos se habla habitualmente de talento, administración del talento, gestión del talento humano, entre otros. Cuando lo hacemos, entendemos que hablamos de personas cuya performance supera las exigencias mínimas del puesto y que aportan un valor adicional al trabajo que realizan. Para profundizar en el tema, me propuse indagar sobre el significado y alcance de éste término.

En primer lugar, acudí al auxilio de la Real Academia Española, para quien el talento puede ser la “capacidad de entender”, la “capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación” o bien, la “persona inteligente o apta para determinada ocupación”. En mi opinión, y sin poner en duda la precisión de la Real Academia, la definición habla de aptitudes básicas que puede poseer cualquier persona que cumple con las exigencias mínimas de su ocupación, pero no me habla de ese “algo” especial que buscamos cuando buscamos talentos.

No conforme con lo hallado, continúe con mi indagación. Ésta vez, decidí acudir al inglés, ya que muchos términos de negocios son exportados al español y aún cuando las palabras son “transparentes” por la similitud de las mismas en ambos idiomas, los significados pueden variar entre sutil y radicalmente. Así, el diccionario de la Universidad de Cambridge dice que talent es una “habilidad natural para ser bueno en algo, especialmente sin haber sido enseñado”. Ahora si. Creo que de esto hablamos todos cuando hablamos de talento.

El talento parece ser entonces una habilidad innata para llevar a cabo una tarea en particular, algo con lo que se nace o bien, que se desarrolla y estimula a muy temprana edad. Esto se ve claramente cuando hablamos de las artes, donde encontramos a personas con talento para la música, la pintura, el baile o la actuación, habilidades que resultan difíciles o imposibles de desarrollar en personas adultas. Ahora bien ¿son éstos talentos los que necesita la empresa? A menos que se trate de una empresa productora de eventos culturales, la respuesta es No.

El talento no es una habilidad claramente identificable y su alcance no es universal sino que varía en función del contexto en el que se hable del término. Es una disposición y capacidad para hacer algo de manera sobresaliente y natural. ¿Pero capacidad para hacer “que”? Lo que sea: cantar, correr, analizar, planificar, escuchar, etc., siempre y cuando se haga de manera sobresaliente y natural seguiremos hablando de talento.  

Aún más allá del ámbito de que se trate, la definición de un talento particular probablemente dependa no solo la actividad concreta sino también de la empresa y su cultura así como también del contexto particular en el que ésta esté inserta.  

¿Cómo podemos detectar el talento en las personas?

En éste punto podría decirse que probablemente todos los seres humanos tengamos talento en algo y hasta quizás varios. Lo cierto es que aún cuando esto fuere cierto, no es fácil detectarlo porque puede que permanezca oculto aún para el propio poseedor del mismo.

Entonces, ¿cómo identificamos el talento en los recursos humanos? Douglas A. Ready, Jay A. Conger y Linda A. Hill postulan, en una publicación de Harvard Business Review, una “Anatomía de Talentos”, conformada por cuatro factores X: 

1.  Empuje por sobresalir. Se ve en las personas cuyo trabajo es excelente pero que, además, están dispuestas a hacer sacrificios en su vida personal a fin tener éxito. 
2. Capacidad de aprendizaje catalizador. Se trata de aquellos empleados que además de su motivación por la formación constante poseen un alto sentido de pragmatismo que les permite aplicar los conocimientos adquiridos en el marco de una orientación a los resultados. 
3. Espíritu emprendedor. Presente en aquellos que tienen el empuje necesario para abrir nuevos caminos y que asumen los riesgos de abandonar su zona de confort para transitarlos en busca de nuevas oportunidades. 
4. Sensores dinámicos. El desarrollo de los tres factores previos podría llevar a un fracaso si no se cuenta con los sensores dinámicos que permiten identificar y sortear los riesgos haciendo uso de una combinación de capacidad de análisis e intuición.

Aún luego de todas las definiciones, sigo pensando que el talento es un término altamente subjetivo y lo es, sobre todo, su proceso de identificación.

¿Hará falta un ojo clínico para su detección?

J.B.

Fuentes:

Cambridge Dictionaries online

Diccionario de la lengua española. Real Academia Española

Harvard Business Review

Revista Management Herald. Marzo/Abril 2011. Año X, Número 90

La jerarquía de las aptitudes humanas

En uno de sus últimos libros llamado "El futuro del Management", Gary Hamel, experto en el tema y fundador de la consultora Strategos, propone una jerarquía de las aptitudes o capacidades humanas que se presenta en forma de pirámide a modo de analogía con la propuesta por Maslow:

 La jerarquía se compone de seis instancias que, comenzando por la base de la pirámide, son:

1. Obediencia: Asistir al lugar de trabajo y llevarlo a cabo.
2. Diligencia: Trabajar duro y durante muchas horas, mantenerse enfocado.
3. Intelecto: Asumir la responsabilidad por las propias habilidades y realizar mejoras en la práctica de trabajo.
4. Iniciativa: Enfrenar los problemas y las oportunidades como si fueran propios, antes de que se les requiera y más allá de los límites que impone el puesto que ocupa.
5. Creatividad: Aportado por las personas que se preguntan cómo hacer las cosas de una manera esencialmente diferente, que buscan como transpolar soluciones desde empresas de diferente rubro, que evalúan las posibilidades de cambios radicales ante un producto o servicio. 
6. Pasión y Entusiasmo: Para aquellos cuyo trabajo no es solo intelectualmente significativo sino que también lo es en un nivel espiritual. Para éstos el trabajo es altamente significativo. 

Las instancias 1, 2 y 3 son consideradas como global commodities ya que éstas aptitudes pueden comprarse a lo largo y ancho del planeta en países con costos menores en recursos humanos. Una empresa cuyo personal solo tenga desarrolladas estas tres primeras instancias, encontrará una difícil tarea solo en intentar mantenerse en el mercado.

El verdadero desafío está en desarrollar el valor y compromiso de las personas y el ascenso de éstos hacia la cúspide de la pirámide está directamente relacionado con el grado de compromiso que la empresa manifieste hacia ellos. 

Fuente: 

The hypertextual

¿Existe el ojo clínico en la selección de personal?

Artículo publicado en actualENBLOG 

Hace un par de años, un cliente que nos había contratado un proceso de selección, me pidió citar a los candidatos con márgenes de 10 minutos para la entrevista final con él. El puesto que quería cubrir era el de técnico ingeniero en una empresa constructora. 

Me llamó la atención que, emulando a un médico de la Seguridad Social, sólo necesitara 10 minutos para conocer o reconocer la idoneidad del candidato. 

- ¿Pero sólo 10 minutos? – Le espeté. 

- Sí, para que más. En cuanto les veo entrar por la puerta sé si van a triunfa o no en la empresa – Me contestó con gran seguridad. 

- Pero entonces, ¿por qué ha contratado nuestros servicios si podía haberlo hecho usted solo? – Le dije con cierta cara de sorpresa. 

- Ustedes me los encuentran, me los limpian y yo doy el sí final. No necesito que me hagan más análisis que el localizarlos. Del resto me encargo yo. – Me contestó con aire de soberbia. 

Mantuve con mi cliente algo parecido a esta conversación. 

Lo cierto, es que como proveedor obediente que soy, le hice caso y en un plazo de una hora “entrevistó” a seis candidatos. Después me llamó y me dijo con gran seguridad: 

- El cuatro. 

- ¿El cuatro? – le pregunté para confirmar 

- Sí el chico rubito. No recuerdo cómo se llama – concluyó. 

- De acuerdo. Hablaré con él y le diré que le llame para ver los detalles de su contratación. 

A la vez que llamaba al candidato, ensobrábamos la factura y dábamos por concluido el proceso. 

Lo cierto es que en un primer momento dudé sobre la decisión de mi cliente, tan rápida, tan intuitiva y, sobre todo, tan poco objetiva. Pero a medida que pasaban los meses y no me llamaba para reiniciar el proceso por “inadecuación” de su candidato, empecé a confiar en su “ojo clínico”. 

Encargar un proceso de selección a una empresa consultora como la mía no es barato. Mis clientes siempre se quejan de las facturas que dicen desorbitadas por estos servicios. 

Pero yo intento hacerles ver la dificultad que entraña un proceso de selección: básicamente, lo que les cuento es que tengo una hora y media para decidir si una persona que no conozco y no he visto en mi vida va a desempeñar correctamente una labor, pero ya no ahora, sino dentro de seis meses, un año o tres. 

El reto es por tanto hercúleo y de nuestro acierto depende en alguna medida los resultados de negocio de mi cliente. 

Para llevar a cabo este tipo de tareas, existe un amplio abanico de herramientas que ayudan a optimizar la hora y media que podemos pasar con nuestro candidato. Algunas son más populares como los tests y otras más “elitistas” como los denominados Assessment Center. 

Vamos a verlas una a una: 

Currículum: Informa sobre los antecedentes de la persona. Dónde nació, que estudió, dónde ha trabajado, cuándo ha cambiado de empresa, etc.

Resulta muy útil como primer paso para conocer al candidato. 

Tests: Se trata de un conjunto de situaciones problema que deben ser resueltas en un plazo de tiempo concreto. Para resolver esos problemas es necesario hacer uso de algún componente intelectual o cognitivo que es la variable analizada. Así, un test en el que es necesario hacer operaciones aritméticas para resolverlo medirá aspectos como el cálculo o el razonamiento numérico, entre otros. 

Cuestionarios: Suelen medir aspectos relacionados con la forma de ser o actuar de la persona. Son los denominados “de personalidad”. La persona debe ir respondiendo a una serie de frases que describen conductas y decidir si eso se ajusta a cómo es ella. Así, por ejemplo, preguntas del tipo “Soy el alma de las fiestas” permiten valorar si la persona es extrovertida. 

Assessment Center: Hace referencia a un modelo de evaluación en el que la persona se enfrenta durante varias horas a todo tipo de pruebas. Generalmente estas pruebas hacen referencia a situaciones de trabajo y deben ser resueltas por medio de informes, presentaciones o decisiones de trabajo. 

Entrevista: Por medio de la entrevista se consigue profundizar en aquellos aspectos de la persona que queden más en el aire; experiencia profesional, la formación recibida, sus ambiciones, etc. Una buena entrevista debe durar al menos 1 hora. 

Referencias: En algunos países como los latinoamericanos es una parte fundamental del trabajo. 

Mi cliente seguirá apostando por su “ojo clínico”. Nosotros lo hacemos por la fiabilidad y las decisiones correctas y fundamentadas. 

Antonio Pamos 

Director Grupo ACTUAL

La forma de captar talento no cambia, si no cambias tu previamente

Articulo publicado en El Blog de Senior Manager

Desde que empecé a hablar sobre Reclutamiento y Selección 2.0, sigo muy de cerca las mutaciones que ha sufrido el concepto de la palabra “talento”. Existen ya tantas definiciones que se emplean para su explicación, que se hace especialmente difícil tener una postura común.

Particularmente he desarrollado un concepto más actual y que se acerca mucho al “talento coyuntural”, por llamarlo de alguna forma que se pueda explicar; es decir, al talento ligado al “momento” y a la situación en la que vivimos. Lo que ha descolocado a muchos de los denominados “reclutadores” tradicionales (el término “reclutamiento” es común en este sector, aunque su fonética suene casi dictatorial).

En estos momentos, en donde el escenario laboral cambia un día sí y otro también; estamos siendo testigos de una constante lucha entre las “estrategias” y las personas; por lo que es posible encontrar a dos tipos de empresas:

1. Las que caminan sin tomar en cuenta los cambios de esquema, y se desligan del talento creativo y dinamizador de las personas con las que trabajan; manteniendo sus ideas de contratación rígidas, y en las que sólo las flexibilizan con ciertos límites. Son de las que no tienen problemas en incorporar “talento estructural” (las personas a las que llamamos “las mejores”), que se caracterizan por su alto precio y por sus perfiles bien “cotizados”.
2. Las empresas que necesitan de un empuje más fuerte para poder situarse en un lugar prominente en el mercado, pero que no poseen medios económicos suficientes como para costearse perfiles cotizados, por lo que necesitan de ese talento que he denominado como “coyuntural”, más efectivo, que les permitirá crecer por su fortaleza o posición.

A continuación les explico por qué las segundas tienen más posibilidades de éxito que las primeras:

En este mundo tan tecnológicamente dinámico, en donde las transformaciones están a la orden del día, el denominado “talento estructural” (el de siempre) ya no funciona tan bien como el “talento conyuntural”. Este último se adapta fácilmente a los cambios, es impulsor y creativo, posee genialidad y representa fielmente a la persona vistiéndola de su propia identidad.

El talento coyuntural es casi infinito; si lo mantenemos vivo no se agota y no se puede igualar al “conocimiento”; de hecho, va mucho más allá, pues no se crea, sino que se genera. Es precisamente ese el gran reto de los departamentos de RR.HH. obsoletos (con perdón), generar talento coyuntural.

No obstante, existe un pequeño inconveniente y es que:

“No transformarás tu forma de captar talento si no te transformas previamente”.

Esta es justamente la parte más complicada de lograr cuando hablamos de captar personas con talento, o incluso cuando hay que desprenderse de él; pues muchos siguen pensando que los cuestionarios y los test psicotécnicos son imprescindibles, que lo que se diga en la entrevista es lo más importante, que las horas extra ya son una constante asumible y que cualquier idea tuya le pertenece a la empresa.

Desde luego son malos tiempos para encontrar, y sobre todo para retener, el talento. Pero lo que sí está claro es que sin él, será difícil sobrevivir a la situación actual… La mala noticia es que los profesionales de RR.HH. (en su mayoría) siguen pasivos y adoptando posturas sumamente defensivas y más que alineadas con las obsoletas directrices de siempre. Dicho de otro modo, malos tiempos para proponer cambios.

En conclusión, la transformación viene desde adentro y desde “arriba”, paso previo para la transformación externa. Aquellas empresas que lo consigan tendrán el futuro asegurado, en términos de talento, quiero decir…