lunes, 15 de agosto de 2011

¿Dinero? No gracias, no me motiva...

Hasta hace pocos años, todas las organizaciones se adscribían a la máxima según la cual, para incrementar la productividad de sus empleados, debían incrementar proporcionalmente sus ingresos salariales mediante la implementación de incentivos económicos. En términos más simples, se creía que para que los empleados trabajaran más, bastaba con ofrecerles más dinero en función de lo producido, tras lo que marcharían cual burro detrás de la zanahoria.

En éste esquema, que podría enmarcarse en un modelo de aprendizaje que la psicología denomina condicionamiento operante, el estímulo esencial es, exclusivamente, el dinero (o cualquier otro beneficio pasible de ser valuado en términos monetarios). A pesar de la certeza con la que los textos y catedráticos nos transmitieron éstos conceptos, hace ya varios años que en la práctica se observan numerosos y rotundos fracasos de los sistemas de recompensas basados en dinero, lo cual motivó una nueva serie de investigaciones que echaron luz sobre los hechos.

En primer lugar se determinó que el modelo falla, pero no es totalmente erróneo; por el contrario, es sumamente efectivo cuando se aplica en entornos donde se realizan tareas prácticas, mecánicas. Por ejemplo, si en una fábrica de muebles ofrecemos a los operarios pagarles un incentivo económico por unidad producida por encima del objetivo general, obtendremos seguramente mayor productividad y operarios satisfechos con su sueldo y con su trabajo (siempre y cuando el incentivo sea proporcional al esfuerzo y estén cubiertos los demás factores básicos del trabajo). El fallo del modelo está en querer aplicarlo a otros puestos que implican tareas cognitivas (pensamiento conceptual, creativo) aún cuando se trate de las más rudimentarias; en éstos casos, los incentivos monetarios no solo fracasan en su intento de incrementar la productividad sino que la disminuyen. Siguiendo el ejemplo planteado anteriormente, si ofrecemos premios económicos al Departamento de Investigación y Desarrollo por cada idea innovadora que presenten, probablemente no obtendremos la cantidad esperada o, lo que es peor, no tendrán nada de innovadoras.

En segundo lugar se plantearon una pregunta: “Entonces, si no es el dinero ¿qué motiva al resto de los trabajadores?”. Y así arribaron a la conclusión de que hay 3 elementos que les conducen a un buen desempeño y a la satisfacción personal:
  1. AUTONOMÍA: Posibilidad de auto-dirigirse, de tomar las decisiones por uno mismo sin intervención de terceros.
  2. MAESTRÍA: El impulso de querer llegar a ser realmente bueno en lo que uno hace.
  3. PROPÓSITO: La existencia de una meta trascendental que oriente los objetivos organizacionales por encima de los propósitos económicos aunque asociados de algún modo a éstos.
Para finalizar, les dejo un video (dos en realidad: parte 1 y parte 2) de Daniel Pink, autor y conferencista sobre el tema y una de sus conclusiones al respecto que dice más o menos así:

Si comenzamos a tratar a las personas como personas 
[en vez de asumir que son como burros que van detrás de la zanahoria] 
podremos sacar lo mejor de ellas y aún más, 
podremos hacer del mundo, un lugar mejor. 

¿Están de acuerdo?

Parte 1

Parte 2

Julio B.

miércoles, 10 de agosto de 2011

El paradigma de la educación

Sir Ken Robinson, educador, escritor y conferenciante británico, experto en asuntos relacionados con la creatividad, la calidad de la enseñanza, la innovación y los recursos humanos, ha brindado varias conferencias en TED, un sitio que consulto frecuentemente y en donde encuentro, con igual periodicidad, material interesante y novedoso. Acabo de ver de éstas conferencias del autor mencionado y quisiera compartirlo porque creo que retrata con total amplitud y certeza la situación actual del paradigma de la educación, a partir de lo cual se concluye, sin esfuerzo, la imperiosa necesidad de dejar partir al tradicional para implementar uno nuevo. 

No les cuento nada más porque éste señor lo dice todo claramente y mucho mejor que yo. Solo comparto una reflexión, desde la perspectiva de las Organizaciones, que naturalmente surge de su conferencia: la realidad que plantea afecta a todos los sectores de la sociedad, particularmente a la empresa y su manera de gestionar a las personas. Si el modelo educativo se ha tornado obsoleto, seguramente funciones como las de Diseño de puestos / perfiles, el reclutamiento, la selección y la capacitación, entre otras, han de ser analizadas y reformuladas en igual medida ya que la educación tradicional y formal ("el título") ha dejado de ser un aval  e indiscutido pasaporte para el desarrollo de las tareas que constituyen su objeto de estudio. Pero, ¿por dónde empezar? ¿Cuáles son los primeros cambios que se pueden aplicar?

Les dejo el video. Que lo disfruten tanto como yo:


Julio B.

martes, 9 de agosto de 2011

Dime como piensas y te diré cómo gerencias.


Roberto Serra, consultor de empresas y profesor universitario, publicó un artículo en la revista Management Herald titulado “Modelos de Management. Cómo impactan los modelos mentales” en el que propone un nuevo estilo de dirección ajustado a los requerimientos del medio actual.

El autor postula, en consonancia con la Escuela cognitiva del management (Mintzberg, Lampel y Ahlstrand en Strategy Safari), que los modelos mentales del empresario  estructuran su modelo de management y que el esquema tradicional que actuaba como paradigma, ha caído ya en la obsolescencia. El nuevo modelo de management, afirma, difiere notablemente del anterior:


En el modelo tradicional priman el pensamiento cuantitativo-contable, la autoridad, la estructura y la división del trabajo, mientras que en el nuevo modelo se parte de una visión, del lugar a donde se quiere llevar a la empresa y se fomenta la ruptura de viejas normas para crear otras nuevas, todo ésto basado en una integración de los sistemas internos y externos mediante un alto nivel de comunicación.

En el mismo artículo se menciona a Danah Zohar, autora del libro “ReWiring the Corporate Brain” en el cual se plantea una idea similar partiendo de una comparación entre las perspectivas occidental (newtoniana) y oriental sobre el Yo y las organizaciones para finalizar proponiendo un nuevo paradigma que denomina cuántico, extrapolando las concepciones de las ciencias físicas al ámbito de lo individual y lo social.

Este nuevo paradigma cuántico plantea un modelo de management basado en un enfoque holístico en donde jerarquía, división del trabajo y certeza desaparecen para dar lugar a la red, la multifuncionalidad y la incertidumbre provocada por la celeridad de los cambios.

Parece ser que el cambio ya es una necesidad imperante para todas las organizaciones, pero ¿están todas las organizaciones preparadas para el cambio? ¿Están los Manager conscientes de ésta nueva realidad y dispuestos a cambiar?

Julio B.

Fuentes:
Revista Management Herald. Julio / Agosto 2011. Año X, Número 92
ReWiring the Corporate Brain. Using the new science to rethink how we structure and lead orgnizations. Danah Zohar

sábado, 6 de agosto de 2011

Cine #RRHH

Éste fin de semana les dejo una recomendación cinematográfica: "Up in the air" (o "Amor sin fronteras" como se titula en la versión hispanoamericana). La película, dirigida por Jason Reitman, se basa en una novela homónima escrita por Walter Kirn y cuenta la historia de un Asesor en Transición Laboral cuya responsabilidad es implementar el proceso de desvinculación de los empleados de la aerolínea para la que trabaja hace años.  

Aunque la perspectiva de su función (y de las organizaciones) es muy mecánica y deshumanizada, muestra una realidad desafortunadamente acorde a los tiempos que corren que obliga a las empresas a reducir su personal a fin de hacer frente a la crisis.

Entre tanto, el personaje principal transita la recta indeleble de una vida vacía, monótona y tan fría como la forma en que aborda a las personas que despide. Sin embargo, dos mujeres se cruzan en su camino para alterar su status quo.

A pesar de la visión extrema, la película retrata el resultado al que se puede arribar fácilmente si los profesionales de Recursos Humanos olvidamos, aunque sea por segundos, que tenemos en nuestras manos una función estratégica para la empresa pero, sobre todo, extremadamente delicada para cualquiera de las partes: la de gestionar personas. 


¿La vieron? ¿Qué opinan?

¡Buen fin de semana!

Julio B.

miércoles, 3 de agosto de 2011

8 razones por las que el Reclutamiento necesita cambiar

Artículo publicado originalmente en The Perfect Labor Storm 2.0

El reclutamiento está experimentando un cambio. Puedes agradecérselo, en parte, a la tecnología. Pero la mayor parte del crédito debe ser otorgada a la Social Media. El cambio no es solo superficial ni gradual. Es revolucionario. Como sea y donde sea que lo mires (Facebook, Youtube, LinkedIn, Twitter), las estadísticas de crecimiento y uso son extraordinarias. La gente está hablando todo el día, todos los días. Las palabras fluyen y se propagan como un incendio fuera de control. Pero los directivos de la mayoría de las organizaciones, particularmente los profesionales de Recursos Humanos y Reclutadores, no captan la importancia de la Social Media y de crear comunidades de talentos. ¿Por qué hay tantas compañías que no se ajustan a la realidad actual?

[…] Muchos gerentes senior y mandos medios tan solo no son conscientes de lo que ignoran. Ellos equiparan Social Media a Facebook y Twitter y dicen que “no lo entienden”. […] Social Media no es solo acerca de compartir sentimientos y nimiedades. Debajo de todo el ruido que generan las redes sociales hay un cambio fundamental en la forma en que nos comunicamos. Y el Reclutamiento se trata de comunicaciones. Se trata de Branding, Marketing y Relaciones Públicas.

Una segunda razón por la que muchos Directivos y Reclutadores no se adaptan a ésta realidad es porque tienen la convicción de que el tiempo juega de su lado. “¿Cuál es el apuro?”. Los líderes experimentados piensan que han visto las idas y venidas de las redes sociales, y que los negocios han logrado salir ilesos sin necesidad de ser los primeros en subirse al vagón de la Social Media. Pero esto era posible cuando vivíamos en un mundo en el que los titulares de hoy eran las noticas de ayer. Hoy hay cobertura en tiempo real y en todo momento.

La Social Media está cambiando todo. No es como el teléfono digital que reemplazó al teléfono a disco. No es como el fax que reemplazó al correo postal. No es como la PC que reemplazó a la máquina de escribir. La Social Media no es un pequeño paso en la innovación sino un salto gigante en el modo de comunicarnos. La Social Media, además, pone en evidencia cómo las innovaciones invaden inmediatamente nuestras vidas en comparación con décadas pasadas, cuando los cambios se producían de manera gradual. Por ejemplo, mientras que tener 50 millones de televidentes tomó alrededor de 38 años, tener 50 millones de usuarios conectados al iPod solo tomó 3 años… y solo en el 2010, Facebook sumó 200 millones de nuevos usuarios. Las formas y métodos de reclutamiento tradicionales se están transformando en las reliquias de la búsqueda y contratación de personal. […]

El actual escenario del reclutamiento está cambiando. […] Un artículo de ere.net ofrece 8 razones por las que el reclutamiento de empleados ya no será el mismo y por las que las empresas necesitan responder al cambio hoy mismo.
  1. El talento es geográficamente móvil y está dispuesto a serlo en la búsqueda por el mejor trabajo.
  2. El talento es más demandante, no solo en cuanto al salario sino también en lo referido a los planes de carrera, capacitación y desarrollo.
  3. La población de talentos con experiencia está disminuyendo.
  4. La convergencia de talento, mientras los reclutadores luchan con cada vez menos opciones disponibles, atrae candidatos de diferentes sectores de especialidad.
  5. La población de graduados está transformándose drásticamente en recursos humanos menos preparados en tanto los graduados salen de las universidades con títulos menos sólidos y poca preparación para la vida laboral.
  6. Los talentos son menos leales a una empresa en particular y cambian de compañía cada 2 años, en promedio.
  7. Los competidores se están convirtiendo en hábiles rastreadores de talento y atraen al personal de otras empresas.
  8. Las agencias de Reclutamiento fallan a la hora de ser creativos en atraer e incorporar talentos únicos a sus bases de datos, perpetuándose así la búsqueda de los mismos talentos a través de las organizaciones.

El tiempo de la reflexión y las consideraciones se ha acabado. El Reclutamiento 3.0 no está en camino; ya está aquí.

jueves, 28 de julio de 2011

¿De qué hablamos cuando hablamos de talento?

En el ámbito de los Recursos Humanos se habla habitualmente de talento, administración del talento, gestión del talento humano, entre otros. Cuando lo hacemos, entendemos que hablamos de personas cuya performance supera las exigencias mínimas del puesto y que aportan un valor adicional al trabajo que realizan. Para profundizar en el tema, me propuse indagar sobre el significado y alcance de éste término.

En primer lugar, acudí al auxilio de la Real Academia Española, para quien el talento puede ser la “capacidad de entender”, la “capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación” o bien, la “persona inteligente o apta para determinada ocupación”. En mi opinión, y sin poner en duda la precisión de la Real Academia, la definición habla de aptitudes básicas que puede poseer cualquier persona que cumple con las exigencias mínimas de su ocupación, pero no me habla de ese “algo” especial que buscamos cuando buscamos talentos.

No conforme con lo hallado, continúe con mi indagación. Ésta vez, decidí acudir al inglés, ya que muchos términos de negocios son exportados al español y aún cuando las palabras son “transparentes” por la similitud de las mismas en ambos idiomas, los significados pueden variar entre sutil y radicalmente. Así, el diccionario de la Universidad de Cambridge dice que talent es una “habilidad natural para ser bueno en algo, especialmente sin haber sido enseñado”. Ahora si. Creo que de esto hablamos todos cuando hablamos de talento.

El talento parece ser entonces una habilidad innata para llevar a cabo una tarea en particular, algo con lo que se nace o bien, que se desarrolla y estimula a muy temprana edad. Esto se ve claramente cuando hablamos de las artes, donde encontramos a personas con talento para la música, la pintura, el baile o la actuación, habilidades que resultan difíciles o imposibles de desarrollar en personas adultas. Ahora bien ¿son éstos talentos los que necesita la empresa? A menos que se trate de una empresa productora de eventos culturales, la respuesta es No.

El talento no es una habilidad claramente identificable y su alcance no es universal sino que varía en función del contexto en el que se hable del término. Es una disposición y capacidad para hacer algo de manera sobresaliente y natural. ¿Pero capacidad para hacer “que”? Lo que sea: cantar, correr, analizar, planificar, escuchar, etc., siempre y cuando se haga de manera sobresaliente y natural seguiremos hablando de talento.  

Aún más allá del ámbito de que se trate, la definición de un talento particular probablemente dependa no solo la actividad concreta sino también de la empresa y su cultura así como también del contexto particular en el que ésta esté inserta.  

¿Cómo podemos detectar el talento en las personas?
En éste punto podría decirse que probablemente todos los seres humanos tengamos talento en algo y hasta quizás varios. Lo cierto es que aún cuando esto fuere cierto, no es fácil detectarlo porque puede que permanezca oculto aún para el propio poseedor del mismo.

Entonces, ¿cómo identificamos el talento en los recursos humanos? Douglas A. Ready, Jay A. Conger y Linda A. Hill postulan, en una publicación de Harvard Business Review, una “Anatomía de Talentos”, conformada por cuatro factores X: 
  1.  Empuje por sobresalir. Se ve en las personas cuyo trabajo es excelente pero que, además, están dispuestas a hacer sacrificios en su vida personal a fin tener éxito. 
  2. Capacidad de aprendizaje catalizador. Se trata de aquellos empleados que además de su motivación por la formación constante poseen un alto sentido de pragmatismo que les permite aplicar los conocimientos adquiridos en el marco de una orientación a los resultados. 
  3. Espíritu emprendedor. Presente en aquellos que tienen el empuje necesario para abrir nuevos caminos y que asumen los riesgos de abandonar su zona de confort para transitarlos en busca de nuevas oportunidades. 
  4. Sensores dinámicos. El desarrollo de los tres factores previos podría llevar a un fracaso si no se cuenta con los sensores dinámicos que permiten identificar y sortear los riesgos haciendo uso de una combinación de capacidad de análisis e intuición.

Aún luego de todas las definiciones, sigo pensando que el talento es un término altamente subjetivo y lo es, sobre todo, su proceso de identificación.

¿Hará falta un ojo clínico para su detección?

J.B.





Fuentes:
Revista Management Herald. Marzo/Abril 2011. Año X, Número 90

lunes, 25 de julio de 2011

La jerarquía de las aptitudes humanas

En uno de sus últimos libros llamado "El futuro del Management", Gary Hamel, experto en el tema y fundador de la consultora Strategos, propone una jerarquía de las aptitudes o capacidades humanas que se presenta en forma de pirámide a modo de analogía con la propuesta por Maslow:



 La jerarquía se compone de seis instancias que, comenzando por la base de la pirámide, son:
  1. Obediencia: Asistir al lugar de trabajo y llevarlo a cabo.
  2. Diligencia: Trabajar duro y durante muchas horas, mantenerse enfocado.
  3. Intelecto: Asumir la responsabilidad por las propias habilidades y realizar mejoras en la práctica de trabajo.
  4. Iniciativa: Enfrenar los problemas y las oportunidades como si fueran propios, antes de que se les requiera y más allá de los límites que impone el puesto que ocupa.
  5. Creatividad: Aportado por las personas que se preguntan cómo hacer las cosas de una manera esencialmente diferente, que buscan como transpolar soluciones desde empresas de diferente rubro, que evalúan las posibilidades de cambios radicales ante un producto o servicio. 
  6. Pasión y Entusiasmo: Para aquellos cuyo trabajo no es solo intelectualmente significativo sino que también lo es en un nivel espiritual. Para éstos el trabajo es altamente significativo. 
Las instancias 1, 2 y 3 son consideradas como global commodities ya que éstas aptitudes pueden comprarse a lo largo y ancho del planeta en países con costos menores en recursos humanos. Una empresa cuyo personal solo tenga desarrolladas estas tres primeras instancias, encontrará una difícil tarea solo en intentar mantenerse en el mercado.

El verdadero desafío está en desarrollar el valor y compromiso de las personas y el ascenso de éstos hacia la cúspide de la pirámide está directamente relacionado con el grado de compromiso que la empresa manifieste hacia ellos. 

Fuente: