¿Dinero? No gracias, no me motiva...

Hasta hace pocos años, todas las organizaciones se adscribían a la máxima según la cual, para incrementar la productividad de sus empleados, debían incrementar proporcionalmente sus ingresos salariales mediante la implementación de incentivos económicos. En términos más simples, se creía que para que los empleados trabajaran más, bastaba con ofrecerles más dinero en función de lo producido, tras lo que marcharían cual burro detrás de la zanahoria.

En éste esquema, que podría enmarcarse en un modelo de aprendizaje que la psicología denomina condicionamiento operante, el estímulo esencial es, exclusivamente, el dinero (o cualquier otro beneficio pasible de ser valuado en términos monetarios). A pesar de la certeza con la que los textos y catedráticos nos transmitieron éstos conceptos, hace ya varios años que en la práctica se observan numerosos y rotundos fracasos de los sistemas de recompensas basados en dinero, lo cual motivó una nueva serie de investigaciones que echaron luz sobre los hechos.

En primer lugar se determinó que el modelo falla, pero no es totalmente erróneo; por el contrario, es sumamente efectivo cuando se aplica en entornos donde se realizan tareas prácticas, mecánicas. Por ejemplo, si en una fábrica de muebles ofrecemos a los operarios pagarles un incentivo económico por unidad producida por encima del objetivo general, obtendremos seguramente mayor productividad y operarios satisfechos con su sueldo y con su trabajo (siempre y cuando el incentivo sea proporcional al esfuerzo y estén cubiertos los demás factores básicos del trabajo). El fallo del modelo está en querer aplicarlo a otros puestos que implican tareas cognitivas (pensamiento conceptual, creativo) aún cuando se trate de las más rudimentarias; en éstos casos, los incentivos monetarios no solo fracasan en su intento de incrementar la productividad sino que la disminuyen. Siguiendo el ejemplo planteado anteriormente, si ofrecemos premios económicos al Departamento de Investigación y Desarrollo por cada idea innovadora que presenten, probablemente no obtendremos la cantidad esperada o, lo que es peor, no tendrán nada de innovadoras.

En segundo lugar se plantearon una pregunta: “Entonces, si no es el dinero ¿qué motiva al resto de los trabajadores?”. Y así arribaron a la conclusión de que hay 3 elementos que les conducen a un buen desempeño y a la satisfacción personal:

1. AUTONOMÍA: Posibilidad de auto-dirigirse, de tomar las decisiones por uno mismo sin intervención de terceros.
2. MAESTRÍA: El impulso de querer llegar a ser realmente bueno en lo que uno hace.
3. PROPÓSITO: La existencia de una meta trascendental que oriente los objetivos organizacionales por encima de los propósitos económicos aunque asociados de algún modo a éstos.

Para finalizar, les dejo un video (dos en realidad: parte 1 y parte 2) de Daniel Pink, autor y conferencista sobre el tema y una de sus conclusiones al respecto que dice más o menos así:

Si comenzamos a tratar a las personas como personas 

[en vez de asumir que son como burros que van detrás de la zanahoria] 

podremos sacar lo mejor de ellas y aún más, 

podremos hacer del mundo, un lugar mejor. 

¿Están de acuerdo?

Parte 1

Parte 2

Julio B.

Dime como piensas y te diré cómo gerencias.

Roberto Serra, consultor de empresas y profesor universitario, publicó un artículo en la revista Management Herald titulado “Modelos de Management. Cómo impactan los modelos mentales” en el que propone un nuevo estilo de dirección ajustado a los requerimientos del medio actual.

El autor postula, en consonancia con la Escuela cognitiva del management (Mintzberg, Lampel y Ahlstrand en Strategy Safari), que los modelos mentales del empresario  estructuran su modelo de management y que el esquema tradicional que actuaba como paradigma, ha caído ya en la obsolescencia. El nuevo modelo de management, afirma, difiere notablemente del anterior:

En el modelo tradicional priman el pensamiento cuantitativo-contable, la autoridad, la estructura y la división del trabajo, mientras que en el nuevo modelo se parte de una visión, del lugar a donde se quiere llevar a la empresa y se fomenta la ruptura de viejas normas para crear otras nuevas, todo ésto basado en una integración de los sistemas internos y externos mediante un alto nivel de comunicación.

En el mismo artículo se menciona a Danah Zohar, autora del libro “ReWiring the Corporate Brain” en el cual se plantea una idea similar partiendo de una comparación entre las perspectivas occidental (newtoniana) y oriental sobre el Yo y las organizaciones para finalizar proponiendo un nuevo paradigma que denomina cuántico, extrapolando las concepciones de las ciencias físicas al ámbito de lo individual y lo social.

Este nuevo paradigma cuántico plantea un modelo de management basado en un enfoque holístico en donde jerarquía, división del trabajo y certeza desaparecen para dar lugar a la red, la multifuncionalidad y la incertidumbre provocada por la celeridad de los cambios.

Parece ser que el cambio ya es una necesidad imperante para todas las organizaciones, pero ¿están todas las organizaciones preparadas para el cambio? ¿Están los Manager conscientes de ésta nueva realidad y dispuestos a cambiar?

Julio B.

Fuentes:

Revista Management Herald. Julio / Agosto 2011. Año X, Número 92

ReWiring the Corporate Brain. Using the new science to rethink how we structure and lead orgnizations. Danah Zohar

Cine #RRHH

Éste fin de semana les dejo una recomendación cinematográfica: "Up in the air" (o "Amor sin fronteras" como se titula en la versión hispanoamericana). La película, dirigida por Jason Reitman, se basa en una novela homónima escrita por Walter Kirn y cuenta la historia de un Asesor en Transición Laboral cuya responsabilidad es implementar el proceso de desvinculación de los empleados de la aerolínea para la que trabaja hace años.  

Aunque la perspectiva de su función (y de las organizaciones) es muy mecánica y deshumanizada, muestra una realidad desafortunadamente acorde a los tiempos que corren que obliga a las empresas a reducir su personal a fin de hacer frente a la crisis.

Entre tanto, el personaje principal transita la recta indeleble de una vida vacía, monótona y tan fría como la forma en que aborda a las personas que despide. Sin embargo, dos mujeres se cruzan en su camino para alterar su status quo.

A pesar de la visión extrema, la película retrata el resultado al que se puede arribar fácilmente si los profesionales de Recursos Humanos olvidamos, aunque sea por segundos, que tenemos en nuestras manos una función estratégica para la empresa pero, sobre todo, extremadamente delicada para cualquiera de las partes: la de gestionar personas. 

Ver trailer 

¿La vieron? ¿Qué opinan?

¡Buen fin de semana!

Julio B.